+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Что означает термин депримирующего действия

Что означает термин депримирующего действия

Антидепрессанты — это средства умаления депрессии. Депрессия — это психическое расстройство патологически пониженного настроения. И, поскольку, очевидно, подавлять можно не только настроение, и депрессия может иметь разные контексты, если речь не идёт о психическом расстройстве. Депрессанты, или депримирующие средства, — это средства, подавляющие активность центральной нервной системы. Таким образом, депрессанты и антидепрессанты не имеют никакого отношения друг ко другу и не противопоставлены.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Что такое "депримирующий эффект"

Депремирование представляет собой одну из мер материального наказания, которая может применяться по отношению к работнику в случае совершения им каких-либо нарушений.

Справочник химика 21 Войдите , пожалуйста. Все сервисы Хабра. Как стать автором. Войти Регистрация. Как я качество работы техподдержки измерял Системное администрирование , Управление проектами И что из этого вышло, а что не вышло Нет, я не сомневался, что парни в технической поддержке ответственно относятся к своей работе и это подтверждали отзывы клиентов , но вот повышается ли качество наших услуг со временем или уменьшается, какие задачи возникают в технической поддержке и в каких количествах, кто делает львиную долю работы — этого я не понимал.

Моим попыткам разобраться в положении дел в техподдержке и посвящена данная статья. Но для начала небольшой экскурс в историю: Как качество работы технической поддержки измеряют в мире, и почему этот способ меня не устраивал Проблема, с которой я столкнулся, не нова. Англичане подошли к этому вопросу фундаментально и провели исследование, итогом которого стали 30 тридцать томов рекомендаций по организации эффективной работы ИТ-службы и методам контроля ее работы.

Вся суть методологии сводится к закреплению за специалистами узкой зоны ответственности: диспетчеры регистрируют заявки, есть первая, вторая, третья линия технической поддержки, есть менеджеры инцидентов, менеджеры проблем, менеджеры изменений, менеджеры конфигураций и так далее — список различных ролей можно продолжать. Такая узкая нарезка на роли, с одной стороны, ограничивала задачи отдельного специалиста а значит, упрощала его работу и повышала личную производительность , а с другой — делала невозможной работу ИТ-отдела без связывающей все роли системы учета, через которую одни специалисты как по конвейеру могли бы передавать задачу другим.

У предложенной тридцать лет назад англичанами методики единственный недостаток — она нацеливает специалистов на выполнение своих рабочих процедур, а не на решение проблем клиента. Такое усложнение содержит в себе разумное зерно — если регистрацию заявок переложить на самих технических специалистов, то часть обращений просто-напросто не будет зарегистрирована, потому что этот ритуал по большому счету не нужен ни пользователям, ни техническим специалистам.

Но у меня небольшая ИТ-аутсорсинговая компания, и вся техническая поддержка — это 10 специалистов. Содержать выделенных диспетчеров для нас не говоря уже о менеджерах — это непозволительная роскошь. Кроме того, наши клиенты привыкли получать на свои вопросы незамедлительный и компетентный ответ. Если бы я обязал наших пользователей при звонках в техподдержку смиренно ждать ответа диспетчера, чтобы тот сначала зарегистрировал заявку, а потом передал ее специалисту, то я мог бы потерять добрую половину клиентов уже через полгода.

Правда использовалась она номинально — в ней автоматически регистрировались письменные обращения пользователей, и создавались регламентно-профилактические задачи, но получаемые по телефону заявки в систему попадали редко, особенно, если они решались в рамках одного звонка. Кроме того, страдала и сама культура работы с системой — специалисты могли месяцами а иногда и годами не закрывать уже выполненные заявки, а об актуализации текущих статусов задач и вовсе не шло речи.

В том виде, в котором система работала в году, что-либо измерить в ней просто не представлялось возможным. Но такой подход, очевидно, скрыто мотивирует специалистов создавать как можно больше причин у пользователей для обращения в техническую поддержку, в то время как, куда правильнее стимулировать специалистов работать так, чтобы у пользователей не было причин для обращения в техническую поддержку.

По этой причине я решил сделать премиальный фонд фиксированной ежемесячной суммой, которая не зависит от количества заявок. Предполагалось, что фиксированная сумма будет делиться между всеми сотрудниками технической поддержки исходя из пропорции зарегистрированных и выполненных заявок каждым из специалистов. То есть, если за месяц каждый специалист зарегистрировал и выполнил по одной заявке, то все специалисты делят премиальный фонд поровну. При этом предполагалось, что одна выполненная заявка будет равна двум зарегистрированным заявкам в рамках этих пропорций.

Первый премиальный фонд по заявкам я сделал символическим — 10 р. Цель системы мотивации для компании — повышение внутренней эффективности. Цель системы мотивации для каждого из вас — получить возможность объективной оценки своего вклада в компанию и дать возможность зарабатывать вам больше, делая больше и делая качественней. Понимаю, что оценивать объем проделанной работы в нашей сфере — это неблагодарная задача. По этой причине дабы не наказывать невиновных и не награждать непричастных , для начала хочется объективно разобраться в текущей загрузке и провести аналитику по всем клиентам, стоящим по ним задачам, текущей удовлетворенности заказчиков и причин неравномерных объемов работ.

Курс балла определяется как призовая сумма, деленная на сумму всех баллов по всем зарегистрированным и закрытым за месяц заявок. Например, если за месяц было закрыто заявок и было зарегистрировано заявок, то курс балла получается 1 рубль, стоимость одной зарегистрированной заявки — 5 рублей, а одной закрытой — 10 рублей.

Соответственно, в ваших интересах в июне месяце регистрировать и закрывать как можно больше заявок. Зашли в офис клиента, вам задали 3 вопроса, вы на них ответили — зарегистрировали 3 заявки, закрыли их и заработали в соцсоревновании 45 баллов, которые потом будут сконвертированы в рубли.

Пожалуйста, регистрируйте любой писк пользователей — чтобы в дальнейшем мы смогли сделать целостную систему премирования, нам нужно видеть все возникающие сейчас задачи. В работе специалистов не поменялось ровным счетом ничего — парни не стали регистрировать больше заявок, выхватывать заявки друг у друга, биться за скорейшее закрытие заявок, чтобы сделать больше.

Все работали, как привыкли работать, а когда за заявки выдали пусть и смешные, но дополнительные деньги, ни у кого из парней не дернулась бровь, и не покатилась слеза умиления. Наверное, нормальный бизнесмен пришел бы в ярость от того, что подчиненные не оценили его барскую щедрость, но меня такое положение дел только раззадорило, и я решил наблюдать за дальнейшим поведением специалистов и постепенно повышать бюджет соцсоревнования.

Через 3 месяца бюджет поднялся до 15 р. Повышение бюджета все также не вызывало никакой реакции специалистов, и распределение премии из месяца в месяц было примерно одинаковым реальные имена сотрудников тут и далее заменены по их просьбе : Таблица 1 кликабельно.

Если судить по размерам премий, то все работали примерно одинаково, но при этом в системе премирования учитывались только заявки пользователей, и не учитывались выполняемые сотрудниками регламентно-профилактические задачи. Для начала, я собрал все объективные критерии для оценки работы по заявкам, которые можно было измерять на тот момент. Их получилось немного: Количество зарегистрированных заявок; Количество закрытых заявок; Количество выполненных регламентно-профилактических задач; Оценка пользователями работы специалиста по заявкам.

Данный норматив отсутствовал у трех самых крутых специалистов. Депримирующий коэффициент 0,5 за отклонение от регламентов выполнения профилактических задач. При этом вычтенные у провинившегося сотрудника баллы плюсовались тому сотруднику, который обнаружил отклонение от регламентов. Еще в систему мотивации были защиты коэффициенты за составление статей в блог по всяким офисным премудростям таким способом мы одно время приучали парней корректно составлять инструкций для пользователей , а также за участие в проектах.

Как все эти коэффициенты были связаны между собой я сейчас не буду рассказывать — все это не имеет особого значения, так как от данной системы в скором времени пришлось отказаться. Введя новые правила, я в очередной раз увеличил премиальный фонд и сделал рассылку. Для этого в течение всего месяца Илья делал как можно больше профилактических задач, чтобы остальные коллеги не имели возможности выполнить свой норматив по профилактикам и получили понижающий коэффициент к премии а значит, уменьшили свою премию и увеличили его.

У Ильи это почти получилось, и в марте он получил самую большую премию: Таблица 2 кликабельно. Правда запала на апрель у Ильи уже не хватило ну или коллеги устроили ему темную — история умалчивает , и премия за апрель напоминала старые отчеты: Таблица 3 кликабельно. На третий месяц уже Добрыня Никитич оставил всех с носом, сделав чуть ли не все профилактики в одно лицо. У Добрыни для этого было техническое преимущество — он живет в Новосибирске и просыпался тогда на 3 часа раньше Московского офиса сейчас уже на 4.

Видимо, запас времени и территориальная отдаленность от основного коллектива лишили Добрыню чувства самосохранения, и в мае года он оттяпал половину всего премиального фонда: Таблица 4 кликабельно. Четвертого месяца работы по такой системе мотивации не было — в массах пошло роптание о том, что существующая система только демотивирует.

В принципе, сейчас я понимаю, что такая система поощрения могла прижиться только в нездоровом коллективе, где каждый только и думает о том, как бы насолить другим. В итоге, чтобы не доводить людей до греха в массах уже пошли разговоры о том, чтобы устроить темную в том числе и мне за искусное управление компанией , спустя три месяца пришлось отказаться от: Прямого участия коллег в оценке результатов труда и во влиянии на размер премии; Любых демотивирующих коэффициентов за исключением объективной оценки качества работы пользователями ; Любых привилегированных сотрудников в системе премирования.

До апреля года такая система работала без изменений: Таблица 5 кликабельно. Единственным достижением системы мотивации на начало года стала повальная регистрация всех обращений пользователей в системе заявок. А вот со своевременным обновлением статусов заявок и их закрытием в системе дела обстояли все также плохо. При этом, если пнуть специалистов техподдержки что я и делал в конце каждого месяца , то заявки тут же закрывались в огромных количествах и картина происходящего становилась куда более лицеприятной.

Но в года такое положение дел мне окончательно надоело, и я решился на еще один набег на систему премирования: Борьба за своевременную актуализацию статуса задач в системе заявок Чтобы побороться за своевременную актуализацию статусов и закрытие задач в системе заявок, я дополнительно разделил в системе премирования заявки пользователей на два типа — закрытые вовремя и закрытые с нарушением сроков выполнения. Заявки, закрытые вовремя, я сделал в три раза ценнее всех остальных задач.

При этом коэффициенты за лидерство оставались только по трем категориям — зарегистрированные заявки, закрытые в срок и профилактические задачи. Заявки, сделанные с нарушением сроков, не имели коэффициентов за лидерство. В таблице 6 приведен расчет премии по новой системе за апрель года в таблице 5 выше содержится расчет за этот же период по старой системе.

Картина в отчетах вырисовывалась грустная — количество просроченных и зависших заявок превышало количество закрытых вовремя заявок. Однако, несмотря на всю грусть ситуации, новая система премирования не изменяла принципиально текущее распределение премиального фонда, а значит, не угрожала новыми конфликтами со специалистами техподдержки. Поэтому, перекрестившись, я сделал оповещение об изменении в системе премирования на этот раз без изменения бюджета и стал наблюдать.

Хотелось бы тут написать, что изменения не заставили себя ждать и, с введением новой системы премирования, жизнь наконец-то наладилась. Расчет мой был на то, что специалисты, которым премия не нужна, не заходят портить отношения с коллегами, которым премия все же нужна, и будут стараться более-менее качественно вести учет заявок — коварный план, не так ли? На этом вносить изменения в систему мотивации я перестал. В последующие два года я один раз поднял премиальную базу, а все остальное время только своевременно считал и исправно платил премию, а также наблюдал за развитием событий.

Результаты, что получилось и что не получилось на текущий момент Благодаря системе премирования, за 4 года уже практически за 5 лет система учета заявок в моей компании стала более информативной — в ней стали регистрироваться все возникающие задачи, и большинство задач в системе стали закрываться своевременно. Сейчас в системе заявок в любой момент времени можно получить более-менее актуальную информацию о текущем статусе выполняемых задач.

Но главное — теперь можно более-менее объективно измерять качество наших услуг: сколько заявок сделали, сколько времени их делали, по каким сервисам были заявки, какая динамика со временем у наших услуг, какие затраты на поддержку каждого сервиса, кто у нас ударник труда и так далее. К примеру, можно сравнить результаты работы за два последних года: год год Устранено инцидентов Выполнено запросов на обслуживание Оказано консультаций Выполнено регламентных задач Исправлено ошибок Инцидентов устраненных с нарушением сроков Запросов на обслуживание выполненных с нарушением сроков Медианное время устранения инцидентов 78 минут 37 минут Медианное время выполнения запросов на обслуживание 61 минута 43 минуты Таблица 8.

Сравнение результатов работы технической поддержки в и годах. Дело в том, что точность учета в системе заявок все еще оставляет желать лучшего. Так, из таблицы выше следует, что в году по сравнению с у нас количество инцидентов уменьшилось на , а запросов на обслуживание наоборот — выросло на Причина такого изменения проста — заявки, приходящие по почте, у нас автоматически регистрируются как инцидентные.

В году парни просто редко проверяли тип заявки при ее закрытии, а в стали делать это чаще, что и привело к такому перераспределению. Такая же петрушка наблюдается и с определением категорий задач — не всегда специалисты техподдержки корректно связывают задачу с затрагиваемым ей сервисом.

Если бы у нас в техподдержке были диспетчеры и менеджеры, то они бы отслеживали подобные ошибки в процессе работы, проводили разъяснительную работу, и точность нашего учета была бы выше.

Также, по отчетам выше, у нас просто гора заявок с нарушением сроков выполнения при том, что реальных нарушений сроков у нас единицы ну ладно, ладно — десятки. Большинство же нарушений связано с расхождением особенностей формального учета задач и их реального исполнения. Например: Есть задачи, оперативное выполнение которых нанесет ущерба клиенту больше, чем пользы. К примеру, получили жалобу на качество связи, провели диагностику — проблема у провайдера, передали ему обращение.

В реальности же парни этого зачастую не делают, ожидая, что в скором времени провайдер все починит. Если же провайдер решает проблему долго, то получаем просрочку в нашей системе учета.

Часть заявок все еще не закрывается вовремя, даже когда выполнена. Просто иногда такое случается — нужно было убежать с работы пораньше, сделал заявку и занялся другой задачей, забыл закрыть вовремя. Ну и некоторые специалисты видимо, с сильно большой зарплатой , несмотря на все мои ухищрения, все еще работают с системой заявок постольку-поскольку.

Пиковая нагрузка. Когда какая-то эпидемия выкашивает половину нашего коллектива, а у клиентов сотрудники наоборот пышут здоровьем, переполнены энергией и хотят именно сегодня разобраться с проблемами, до которых раньше у них не доходили руки. Часть заявок являются мини-проектами, на которые времени уходит больше, чем отводится для стандартных заявок. На поиски таких причин зачастую нужны недели, но в системе заявок самый большой срок, отводимый на выполнения заявок равен 3 дням.

Несмотря на все перечисленные выше недостатки, текущие качество работы специалистов технической поддержки с системой заявок меня устраивает и, что не менее важно, система мотивации по работе с системой заявок устраивает самих специалистов.

Три условия успеха воина на поле брани : сознавание величие идеи, вдохновляющей к борьбе, уверенность в победе и наличие боевого пафоса.

УСПОКАИВАЮЩЕЕ "ОРУЖИЕ"

Депремирование представляет собой одну из мер материального наказания, которая может применяться по отношению к работнику в случае совершения им каких-либо нарушений. Справочник химика 21 Войдите , пожалуйста. Все сервисы Хабра. Как стать автором.

Откуда: Россия. Пример 4: Karl - мальчик, девяти лет, чрезвычайно беспокойный; постоянно требует внимания, непрерывно болтает, ревнует к брату близнецу, боится непривычных мест и незнакомых вещей; очень противоречивый и как маленький ребенок всё трогает; очень упрямый; боится потерять что-нибудь. У матери был диабет во время беременности.

Медицинская наука второй половины ХХ века дала врачам в руки действенное оружие, с помощью которого они смогли бороться как с обычными неврозами, так и с тяжелыми психическими расстройствами. Речь идет о группе лекарственных препаратов, когда-то объединенных под общим названием "депримирующие средства". В современных реестрах их называют нейротропными средствами. К таковым относятся транквилизаторы, антидепрессанты, ноотропы, нейролептики, противоэпи лептические средства, снотворные, анальгетики, анестетики и наркозные средства.

Что означает термин депримирующего действия

Если вы хотите узнать, как в году решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:. Ее сущность состоит в том, что работодатель лишает провинившегося сотрудника полагающейся ему премии в полном или частичном размере. Что касается законодательного регулирования, то ни в Трудовом кодексе, ни в законах или других нормативно-правовых актах не содержится такой меры наказания, как депремирование. Следовательно, и закрепляться на локальном уровне то есть во внутренней документации предприятия данная мера также не может. На практике под депремированием понимается ситуация, при которой назначение премии работнику зависит от соблюдения им определенных условий, например:. Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Как доказать человеку, что алкоголь – это как раз именно депрессант, а не антидепрессант?

.

.

.

.

.

.

Де́йствие — акт деятельности, неоднозначное слово, которое может означать: Действие группы (в математике); Действие (физика) · Действия (​акты).

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.

© 2018-2020 larguslada.ru